老巴曾開過一個玩笑：“有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個愿望，結果芒格說能不能讓我再說一次好市多的優(yōu)點，而我說，先殺了我吧！”

查理·芒格接受《紅周刊》采訪時談到，一生中最成功的三個投資是：伯克希爾、李錄、好市多。而好市多是芒格最滿意的一筆投資，其對芒格而言的重要性似乎勝過伯克希爾，芒格甚至愿意把好市多的股票“帶進棺材里”。

(相關資料圖)

一、什么是好市多

1.商業(yè)模式

好市多是全球最大的量販式會員制零售商。它的商業(yè)模式用一句話概括：以為會員提供優(yōu)質低價商品和服務為經營宗旨，通過低價優(yōu)質商品引流，以會員費獲利。

2.目標群體

好市多定位的目標客戶群是什么類型的人呢？——歐美年收入8萬～10萬美元的中產階層家庭。

這類群體有啥特點？——人口基數大，是消費的主力；平時工作忙，時間成本高，購物講求效率；追求品質及高性價比，在經濟困境下需求的承壓能力更強。

3.優(yōu)質低價

好市多如何做到長期的優(yōu)質低價？——“選品高度聚焦”+“運營極致高效”。

①選品思路。好市多品類覆蓋面廣泛，但總SKU僅4000個不到，每一品類均只挑選1-2個性價比最高的暢銷爆款（且持續(xù)動態(tài)更新），降低用戶選擇成本、提升用戶體驗。精選模式下單品類體量更大，規(guī)模優(yōu)勢更強。2021財年平均單SKU可貢獻4800萬+銷售額，帶來對上游品牌商更強的成本議價能力。同時公司也與供應商形成合作共贏模式，建立自有品牌體系，保證整體價格競爭力。

②運營特點。好市多堅持銷售商品的毛利率不超過14%，整體毛利率多年來基本穩(wěn)定在12%左右。

其毛利水平大幅低于其他大型零售商。

好市多運營的核心在存貨。低SKU不僅減小了采購成本，也大幅降低了庫存周轉天數，有效地降低庫存成本，舍棄掉銷售不佳的產品而省下管理費用和存貨費用。好市多存貨周轉天數約30天，而沃爾瑪42天，BJ批發(fā)俱樂部35天，塔吉特58天。

好市多應收帳款周轉天數近三年來均穩(wěn)定在4天，略低于沃爾瑪4.16天，遠低于亞馬遜23.06天，應收賬款同樣周轉更快。

極致的周轉率下，公司費用率控制也極其出色，低運營成本滲透運營層面的各個環(huán)節(jié)（簡化流通鏈條，節(jié)省運輸成本）。費用率基本在10%左右浮動，而對比同行，沃爾瑪20.7%，BJ批發(fā)俱樂部15%，塔吉特19.8%。

低毛利潤率、低運營成本帶來較高凈利率，加上強周轉賦能，帶來更優(yōu)的ROE與現金流。2009年至2022年，好市多凈利率由1.54%提升至2.61%，同期ROE由11.3%提升至30.6%。

4.會員體系

會員分為執(zhí)行會員和非執(zhí)行會員。公司多種形式提升會員服務體驗，并鼓勵多消費：①執(zhí)行會員會費更高，但有消費返利+優(yōu)惠政策；②多項門店配套服務引流；③發(fā)展線上業(yè)務，自建物流體系；④推廣互聯(lián)網金融，專屬信用卡有分成。

截至2021年底，全球會員人數達到1.12億人，其中付費會員6170萬人（基礎會員3610萬人，執(zhí)行會員2560萬人），執(zhí)行會員占比不斷提升，2022年Q2為42.7%。從2013年到2021年，全球整體會員續(xù)約率從86.3%提升至88.7%，美國和加拿大會員續(xù)訂率提升到91.3%。2022年Q2，全球續(xù)訂率繼續(xù)上升至89.6%，美國和加拿大地區(qū)為92.0%。

二、國聯(lián)股份與好市多異同

1.商業(yè)模式

國聯(lián)各多多電商業(yè)務模式更像拼多多——下游驅動向上游拼單集采；但盈利模式更像好市多——表面看是賣產品，實則是賣服務，只不過服務的對象（ToB/ToC）、服務費的表現形式不同。

國聯(lián)當下的利潤是為上下游撮合交易的“拼單服務費”。未來從國聯(lián)資源網會員，拓展到建立“大會員”體系——正式會員可以免費獲取國聯(lián)資源網、國聯(lián)云相關信息和服務，能在多多平臺免費開店，購物也有優(yōu)惠、有返點，5年老會員能獲得一定付款周期等等，也不是沒有可能。當然公司想的非常長遠，現在的各項業(yè)務都是放水養(yǎng)魚階段，沒有“會員”收費時間點。

2.生意邊界

好的生意一定是有邊界的，不可能什么錢都賺。想什么錢都賺，到頭來一定是啥也賺不到。兩家公司對自身生意邊界的描述都非常清晰，都是為特定對象，提供有限的商品服務。

好市多是為歐美中產提供優(yōu)質低價商品，而國聯(lián)的各多多電商平臺同樣有類似定位，我們來一起復習下：

只有在這個邊界，拼單集采的模式才能走通，國聯(lián)才能做出足夠的差異化。這是核心。

2021年國聯(lián)各多多平臺客戶數合計約1.3萬個，SKU 合計4667個；總營收372.3億，單SKU平均貢獻為800萬；客單價約 275 萬/年，客單采購10次/年，每單金額約 27 萬。是典型的大批量、少 SKU、低頻、高客單的模式。

當然，B端和C端的客戶群體不在一個量級，是百萬與億差兩個數量級。

3.運營側重

提供質優(yōu)/保供價廉商品是獲取服務費的媒介，所以他倆都不具備一般服務類公司的高毛利特征，財務上表現為低毛利和高周轉。

好市多的極致運營側重存貨，因為貨物要過手。國聯(lián)的運營則更側重預付和應收，因為貨物基本不過手。2021年，國聯(lián)凈預付款占營業(yè)成本比重僅為3.8%，周轉天數僅需9.5天；營運資金周轉天數為10.9天，對應營運資金周轉率為33次/年，實現高效周轉。

都是極致運營的典范，但相比較而言，國聯(lián)的運營資產更輕，未來產生的自由現金流質量更高。

4.客戶忠誠度

區(qū)別于傳統(tǒng)零售商和b2b經銷商，質優(yōu)/保供價廉的差異化十分明顯，客戶被照顧的很舒服，所以愿意一直在你這買，粘性很高且越來越高。極致的購物體驗創(chuàng)建極致的信任。在消費者心智中形成深刻印象：產品我都幫你挑好了，絕對質優(yōu)/保供、價廉，你不用再挑了，也不用擔心，買買賣就行了。

國聯(lián)各多多平臺的復購率，相比好市多也不遑多讓，常年保持在90%+以上。除了共同的低價外，粘性的緣由略有不同，好市多的忠誠多源于質優(yōu)，而國聯(lián)的粘性則源于保供。

5.管理層&企業(yè)文化

好的管理層和企業(yè)文化在各行各業(yè)都很重要，但對于拼運營企業(yè)則尤為重要。

好市多的創(chuàng)始人Jim Sinegal是老巴和芒格最欣賞的CEO之一，他身上有將“用戶體驗”置于一切之上的強烈愿望。好市多的經營，對下，提價克制。好市多會員年費在長達30多年內上漲4次，大約每5年提高一次。對上，不過分壓榨。始終保持與眾多供應鏈友好合作關系，會參加與產品生產階段，保證產品品質，并幫助其降低生產成本。

國聯(lián)的劉總和錢總也是一樣，從90年代末開始創(chuàng)業(yè)，在工業(yè)品領域深耕20余載，不管是公司經營還是業(yè)界口碑都有目共睹。這兩年YQ國聯(lián)為產業(yè)鏈復工復產，給上下游讓了不少利，特別是今年大宗下行，公司本可以順勢提高毛利，但并沒有。這是印在骨子里的克制，我相信，降本增效，共創(chuàng)共贏，絕不是一句簡單口號，而是需要國聯(lián)這樣有理想有擔當的企業(yè)去付出更多，創(chuàng)造更多。

6.競爭格局

好市多本身足夠優(yōu)秀，但面臨的挑戰(zhàn)是有的，沃爾瑪及其下的山姆，BJ批發(fā)俱樂部，塔吉特等等，但國聯(lián)在“邊界范圍內”的拼單集采，確實一枝獨秀，目前看不到競爭。

三、尾聲

“在商業(yè)世界里，我們往往會發(fā)現，取勝的系統(tǒng)在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端——比如說好市多倉儲超市 。”——《窮查理寶典》

未來的國聯(lián)股份會不會發(fā)展成B端的Costco呢？翹首以盼！

@今日話題

$國聯(lián)股份(SH603613)$$貴州茅臺(SH600519)$$愛爾眼科(SZ300015)$

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